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如何给B端产品经理设置合理的考核目标

2020-11-28

如何给B端产品经理设置合理的考核目标,从而激发大家的工作斗志,为企业或团队创造价值和收益,并可以科学评估大家的工作产出?

估计这个问题,对很多B端产品管理人员来讲,都是一件比较头疼的事情。因为B端产品的业务价值往往很难衡量,比如,你很难让一个B端产品经理描说楚他做的每一个功能带来的业务收益。

而如果是商业化对外售卖的SaaS产品,又有专职的销售和CSM团队,你能说销售业绩不好,是产品经理的锅么?

针对这个让人头疼的问题,本文尝试给出一些可能的思路和方法,希望和大家共同探讨。

在确定产品经理的考核目标之前,首先需要对B端产品进行分类,不同类别的B端产品性质完全不同,没办法一刀切的谈论;另外,企业内部自研系统的B端产品经理,和SaaS产品经理,工作目标和方法也区别很大,需要分别探讨。

我们将整体B端产品分为两类,一类是基础服务产品(大多数中台产品具备很强的基础服务属性),另一类是业务产品。

一、如何考核基础服务线的产品经理

基础服务产品的显著特点,是立足于企业全局,服务于多业务线和多系统,而非某个具体的业务单元。

例如:客户主数据、组织架构服务、消息推送平台、短信中心、支付中心等等,大多数业务中台产品都具备明显的基础服务属性。

这类产品,不论是企业内部自研,还是在SaaS公司,都很难衡量对业务的直接贡献和价值。因此,不论是企业自研,还是SaaS公司,都可以考虑按以下两点考核产品经理。

1. 考核基础服务接入的下游系统或模块数量

因为基础服务存在的目的,是接入多业务线,节约研发成本,同时快速的支持新业务。

对于负责基础服务的产品经理,考核其接入下游系统数量,可以倒逼产品经理更加主动地推进基础服务在企业内的推广和落地。

虽然很多时候这种基础服务的推广应该由上而下推进,但是在考核目标上给出直接要求,肯定对产品的推广有所帮助。

2. 考核需求或项目的按时上线和质量

这是基本的项目管理要求,作为基础服务线的产品经理,有责任驱动并保证产品的按时交付。

另外,对于SaaS产品,并不能简单粗暴的认为基础服务就应该接入多业务线,而更应该从产品架构整体布局的角度思考,所以对于负责基础服务的SaaS产品经理,可能对于第一个考核点要求要慎重。

二、如何考核企业自研系统的业务产品经理

业务产品经理,是指负责类似于电商交易系统、CRM、WMS、OA这类系统的产品经理。同样是做业务产品,企业自研的产品设计套路,和SaaS产品的设计套路,区别还是比较大的。

对于SaaS产品,产品经理要用正确的设计原则、系统架构,设计出专业的,较好支撑目标客群诉求的标准化产品,为此甚至可以拒绝部分客户的需求。

而对于企业自研系统来讲,产品经理的首要目标是配合支持业务发展,很多时候为了业务甚至可以做一些设计上和架构上的折中和妥协。

因此,自研系统的业务产品经理,和SaaS产品经理,考核方式不尽相同,我们首先来谈下自研系统的产品经理考核:

在业务发展探索期,业务试错调整块,增长快,产品基础薄弱,而需求爆炸。此时,绝大多数的情况,产品经理往往疲于奔命的支撑业务需求,就已经忙得焦头烂额了。

这个时候,产品对业务的支持,更多的体现在业务流程标准化、线上化,能把这些点做到位就已经很不容易。所以此时对产品经理的管理,往往是分模块安排团队成员,开组马力满足业务需求即可。

在业务发展成熟期,需求相对放缓,管理、运营、执行上都需要更高效,此时产品团队压力会相对减弱很多,并且可以开始尝试通过技术赋能业务,考虑通过自动化、智能化等手段提升业务效率。

此时的产品团队管理,可以打破之前分模块安排成员的模式,而让不同产品经理承担不同的业务指标,这样可以打开产品经理的思路,避免功能性思维模式,更多的从业务角度,依托产品的整体能力来赋能业务。

例如,对于CRM产品,在业务探索期,产品经理可能被分配到报表模块、线索模块、订单模块上,相对孤立的完成模块基础功能的升级和完善,主要考核业务需求的满足程度,交付质量。

而到了业务成熟期,则不同产品经理背负不同考核指标,比如有的人负责运营效率提升,要求实现年底运营团队可以砍掉50%人头(当然这是不能明说的),有的人负责转化率的提升,有的人负责管理效率的提升。

这样可以让产品经理聚焦业务目标,和业务强绑定,更加贴近业务本身,实现技术赋能业务。

业务成熟期对产品经理的考核指标,尽量贴近业务团队的核心指标,绩效直接和业务指标挂钩,因为业务团队的指标,才是公司真正关心、关注的。

只有这样,才能保证产品贴近业务,劲儿往一处使,并且做出的东西是公司层面感兴趣的、认可的。

当然,B端产品所服务的业务团队,其相关业务指标变动的影响因素非常多,很多时候甚至没办法确定产品本身对业务带来的价值。例如:你很难评估CRM系统做了某个功能而带来转化率的提升。

因此,还可以考核产品经理所负责功能的使用情况,包括PV、UV,即便无法衡量产品价值,但至少有人使用是最低要求。

刚刚提到了按照业务目标安排各个产品经理的工作,但这样做会有问题,可能会出现不同产品经理同时修改同一模块,导致混乱和错误的情况。

因此,可以依然给每个模块安排一个产品经理责任人,确保不同人对同一个模块的修改诉求都能收口,统一管理。这样一来,我们还可以考核这些页面模块的用户满意度(NPS),来却保相关的产品经理责任人能够负责到位。

这种交叉的安排(一名产品经理同时背负某个业务指标,又对某一个模块负责),可以在激发员工潜力赋能业务的同时,保证系统模块设计的准确性和正确性。

三、如何考核SaaS产品经理

与刚刚谈到的情况相同,SaaS产品经理,也很难衡量其设计的产品功能,对客户业务价值的直接贡献。但是SaaS软件作为公司对外售卖的商品,理论上SaaS产品经理要负责商业目标的达成。

因此,可以将产品经理考核目标与获客、转化、续费目标相结合。但这样也会带来问题,如果业务导向太强,又可能会影响产品经理公正客观的设计合理产品的立场。

与自研系统的情况类似,可以尝试考核SaaS产品经理所负责功能模块的使用情况,以及用户满意度,从另一个角度,判断产品功能是否得到客户的认可。

如果客户都不用这个功能,要么功能设计有问题,要么运营推广有问题,这些都是产品经理需要负责的。

你可以不背业绩标,但做的功能至少得有人用。

四、总结

以上,探讨了基础服务线产品、业务线产品,企业自研产品、SaaS产品这几种情况下的产品经理考核方式和思路,我们做下总结。

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